Enfrentados al escrutinio implacable de los gastos de marketing, los directores de marketing buscan iniciativas para crear valor económico dondequiera que puedan. La racionalización de funciones y procesos internos es naturalmente el camino ideal. Sin embargo, existe otra fuente de creación de valor igualmente importante a considerar: los rendimientos financieros potencialmente disponibles al optimizar el portafolio de marcas de una empresa.
Por «optimización» nos referimos a seleccionar la mejor combinación de marcas, submarcas y SKU’s para respaldar y promover la estrategia comercial de la empresa. En muchos casos, esto significa simplificar la arquitectura del portafolio de marcas, pero también puede implicar la creación de nuevas marcas para captar de manera más efectiva las oportunidades de mercado.
Se han visto muchas estrategias a lo largo del tiempo para realizar revisiones del portafolio de marcas, que incluyen:
• Fusiones y adquisiciones
• Desinversiones para reenfocarse en actividades/competencias prioritarias
• Aprovechar las nuevas oportunidades de mercado identificadas
• Gestión de riesgos legales
• Un impulso hacia la reducción de costos
• Miedo a la canibalización de productos y marcas
• Darse cuenta de las economías de escala y la influencia del mercado de una marca maestra
Hoy en día, el que puede estar más adelante en las mentes de los directores de marketing es la necesidad de dirigir los presupuestos de marketing limitados a su mayor y mejor uso para aumentar el ROI del portafolio de marcas. La principal fuente de valor sin explotar: abordar la proliferación de marcas.
En muchos corporativos/empresas globales, existe una tendencia natural hacia la proliferación de marcas. Estas organizaciones suelen ser complejas y jerárquicas, y se dirigen a múltiples mercados y segmentos de clientes.
Estas situaciones generalmente ocurren en la parte superior de la jerarquía de la marca, en el nivel del nombre de la empresa, en lugar de en el nivel de la submarca, y descienden en cascada a través de la jerarquía de la marca con una aplicación inconsistente en el nivel del producto/servicio. Una parte de la empresa puede estar usando el nombre formal, mientras que otra puede estar usando la alternativa abreviada, lo que genera desorganización, confusión y dilución del valor de la marca ante el mercado meta. Sin embargo, la mayoría de las veces, la proliferación de marcas no deseadas surge de dos actividades, a veces entrelazadas, relacionadas con la búsqueda del crecimiento.
• El desarrollo de nuevas marcas/submarcas por parte de equipos que intentan crear rápidamente una diferenciación en el mercado. Esto a menudo se considera más fácil que traducir y extender una marca existente a ese mercado por una variedad de razones: internas, externas o ambas.
• La adquisición de nuevas marcas que pueden sobreponerse con las marcas existentes en términos de cobertura de mercado y/o propuesta de valor (y los atributos de marca asociados).
Cuanto más esperen las empresas para establecer criterios internos claros que rijan la creación y retención de la marca, mayor será la complejidad de los problemas que en última instancia requerirán solución. La proliferación es normal, natural e incluso bien intencionada, pero es una fuente importante de ineficiencia en la inversión de marca.
Racionalizar el portafolio puede generar resultados impresionantes. Sin embargo, para evitar la ineficiencia y las consecuencias no deseadas, se debe considerar detenidamente la utilidad de las marcas para determinar si justifican una inversión continua.
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Eduardo Patrón: es un experto apasionado del Marketing. Estudió Ingeniería Industrial e hizo el posgrado “Dirección D1”, por el IPADE. Es Socio Director de StratBranding, desde hace 10 años, antes de lo cual adquirió gran experiencia desempeñándose en cargos directivos mientras colaboraba para empresas de primer nivel como Grupo Lala, Nestlé, Maxcom Telecomunicaciones, Kraft Foods México / Argentinas y AC Nielsen, sumando más de 36 años de productiva carrera.
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